IT部門之困：CIO到底應該做什么？
時間：2005/8/30
在長達一年的有價值的分析和辯論之后，很大一部分全球性的電信公司都把自己托付給某個專業的CRM系統了。這可是一筆大生意。CRM賣家同意給該軟件做一些不同尋常的改變，以適應Global Giant公司的實際情況——用他們的話來說，“以完成這筆交易”——雙方的IT部門在規范說明、指導人員和執行方面達成了共識。預算和進度看來也都很合理。
另一方面，Global Giant的銷售、市場、客戶服務和渠道管理部門，也需要解決他們所關注的執行問題。他們嚷嚷道，自己并不會切實地評估這個他們以前從沒有用過的專業性系統會產生什么商業影響。他們將會在首次使用的時候就找出那些不同的地方。
雖然這使賣家和Global Giant的管理委員會都不高興，但是這種看法有其不可否認的邏輯性。體驗過ERP的痛苦執行后，每個人都認為CRM的執行將不可行，也會一樣糟糕。
他們的確錯了。一段時間以來，從開始算起，不到一年時間內，銷售副總裁被迫辭職；渠道經理在受挫以后主動退出了；市場和客戶服務部門——他們曾經保持良好合作關系——相互憎恨。更重要的是，幾個關鍵的電話公司客戶，以及一些渠道商（商場和增值銷售商），不喜歡他們的生意關系采用純技術的調節和管理方式。
這不是一種諷刺嗎？這個CRM系統在非常完美地運作。賣家準時交付了他們以前同意和承諾的東西，資金也沒有超出預算。事實上，每個重要技術問題都解決了；事實上，每個客戶接觸環接和客戶跟蹤程序都是由銷售、市場、客戶服務和渠道管理部門仔細挑選出來的。
不幸的是，沒有人——除了IT部門——按照預想的方式使用了這個CRM系統，這也包括顧客和渠道商。相反地，那個針對電話公司的CRM系統卻是一些不正當后果的一場盛宴。例如，商場和增值銷售商希望用這個新的系統來管理他們自己的存貨，以及每個銷售人員的任務完成情況。雖然這并沒有使銷售人員特別地高興，但是可以給他們更多的時間和機會去賣東西。
然而，這些渠道商們一直關注那些銷售人員，看他們是否能夠獲得比CRM系統提供的更好的條件。一些比較聰明的和更——啊哈——“具顧客導向”的銷售人員領悟到如何“玩好”這個CRM系統，來使他們的客戶獲得更好的價格、送貨和信用條件。這種沒有預料到的干涉把負責電話公司的部門的后勤預算和銷售預測擾亂了。更糟糕的是，幾個渠道商采用新的CRM系統的“允許進入”規則后，發現他們比競爭對手擁有更少的有利條件。他們通過抱怨才獲得了公司因為這個不同價格提供補償的承諾。
結果是什么？使用CRM系統的前六個月結束時，公司的單位銷量花費上升了。更糟糕的是，公司威脅懲罰那些使用CRM系統的銷售人員，他們讓大家都想用這個系統來幫助銷售，使公司的銷售力量下降了。公司的銷售副總得知他最富有創造性的銷售人員因為其獨創性而受到“懲罰”，顯得大驚小怪，尖刻的字眼就從他的嘴里冒出來了。最后，他被要求辭職。
新的CRM系統挑起了客戶服務部和市場部的沖突，因為客戶服務部門現在必須處理兩個數據入口和知識管理系統——一直存在的系統和新的CRM系統?？蛻舴詹恳呀浟晳T性地首先幫助解決客戶問題，然后才是有關銷售問題和“向上銷售”問題。事實上，客戶服務看起來比市場工作更具有“技術性支持”功能。新的CRM系統，是用來使客戶服務部門能夠更容易幫助解決屬于市場范圍的和創新的服務問題的。不幸的是，客戶服務部門現在必須負責紀錄并且要對技術和后勤問題做出響應，同時還要對詢問提示和CRM系統產生的“向上銷售”問題做出回應。就算能夠估計他們每小時能夠做出多少令客戶滿意的決定，他們也不能把兩件事情都做好。因此，他們一件都做不好，客戶滿意度也就自然而然下降了。
最后，由于新系統要建立基于網絡的在線準入和系統結構，電話公司的銷售網頁要求已有的客戶填一張新的表格并設一個新的密碼，以達到安全和系統完整的目的。20%的已有的在線客戶拒絕這樣做，轉向使用電話——這使得單位銷售成本上升并導致部分購買努力失效，因為會有遇到不可預料的指令沖擊而導致的延遲。
盡管這些技術的東西是表現在規范說明方面，那誰會因為這些客戶和渠道沖突受到責備呢？當然是CIO了！CEO、CFO和COO因為這些實際上已經變成實物了的CRM災難，就丟下這個可憐的“笨家伙”不管了。
這很不公平？當然！但是這個CIO犯了一個最大的——也是最普通的——執行錯誤，它破壞了IT部門的可信性。他沒有搞清楚，執行系統應當是通過執行一個有效的系統來有效地運作。執行一個CRM系統是技術性的成功，但是卻沒能夠產生培養和拯救的效果，這是笑話 “手術很成功，但是，病人死了” 的IT版。
那么，之前發生了什么事？在指導者、市場部門和銷售人員確實觀察到一些早期的不良行為時（這最終導致了表現為大量資金損失的慘?。?，他們是怎么辦的？當處理此事時，他們告訴IT部門：強制執行。愚蠢的家伙照辦了。
想象這樣一個很容易理解的試驗：假設某公司給每個員工發了一輛免費的屬于公司的車，讓大家使用。然而，90天以內，三分之一的車損壞了、卷進了交通事故、被拖走了或者給公司制造出了一系列債務。誰該為此事負責？是那些不負責的、濫用車輛的人嗎？不是，在大多數組織中，最有可能成為替罪羊的可能是分發這些“免費”車輛的人。
在這個CRM執行過程中，替罪羊就是IT部門，它就是那個分發的家伙。而支持和安裝“提高生產率”的工具的人，常常負有由于這些工具如何使用或者濫用產生的責任?；氐竭@件事情上：你可肯定，如果CRM系統確實改變了公司的商業模式，IT部門也將會獲得信任。
教訓很簡單：CIO們不論在執行ERP、SCM還是CRM時，只天真地在C的水平關注這個系統是否真的能起作用。成功的方法可能是——也應當是——估量一下那個系統到底有多少用處。你認為那不是CIO的工作？嘗試全身心地執行一個以前沒有完全利用好的、技術上很卓越的系統，你將發現你的CEO、COO和CFO會是多么的寬大和慈悲。
另一方面，Global Giant的銷售、市場、客戶服務和渠道管理部門，也需要解決他們所關注的執行問題。他們嚷嚷道，自己并不會切實地評估這個他們以前從沒有用過的專業性系統會產生什么商業影響。他們將會在首次使用的時候就找出那些不同的地方。
雖然這使賣家和Global Giant的管理委員會都不高興，但是這種看法有其不可否認的邏輯性。體驗過ERP的痛苦執行后，每個人都認為CRM的執行將不可行，也會一樣糟糕。
他們的確錯了。一段時間以來，從開始算起，不到一年時間內，銷售副總裁被迫辭職；渠道經理在受挫以后主動退出了；市場和客戶服務部門——他們曾經保持良好合作關系——相互憎恨。更重要的是，幾個關鍵的電話公司客戶，以及一些渠道商（商場和增值銷售商），不喜歡他們的生意關系采用純技術的調節和管理方式。
這不是一種諷刺嗎？這個CRM系統在非常完美地運作。賣家準時交付了他們以前同意和承諾的東西，資金也沒有超出預算。事實上，每個重要技術問題都解決了；事實上，每個客戶接觸環接和客戶跟蹤程序都是由銷售、市場、客戶服務和渠道管理部門仔細挑選出來的。
不幸的是，沒有人——除了IT部門——按照預想的方式使用了這個CRM系統，這也包括顧客和渠道商。相反地，那個針對電話公司的CRM系統卻是一些不正當后果的一場盛宴。例如，商場和增值銷售商希望用這個新的系統來管理他們自己的存貨，以及每個銷售人員的任務完成情況。雖然這并沒有使銷售人員特別地高興，但是可以給他們更多的時間和機會去賣東西。
然而，這些渠道商們一直關注那些銷售人員，看他們是否能夠獲得比CRM系統提供的更好的條件。一些比較聰明的和更——啊哈——“具顧客導向”的銷售人員領悟到如何“玩好”這個CRM系統，來使他們的客戶獲得更好的價格、送貨和信用條件。這種沒有預料到的干涉把負責電話公司的部門的后勤預算和銷售預測擾亂了。更糟糕的是，幾個渠道商采用新的CRM系統的“允許進入”規則后，發現他們比競爭對手擁有更少的有利條件。他們通過抱怨才獲得了公司因為這個不同價格提供補償的承諾。
結果是什么？使用CRM系統的前六個月結束時，公司的單位銷量花費上升了。更糟糕的是，公司威脅懲罰那些使用CRM系統的銷售人員，他們讓大家都想用這個系統來幫助銷售，使公司的銷售力量下降了。公司的銷售副總得知他最富有創造性的銷售人員因為其獨創性而受到“懲罰”，顯得大驚小怪，尖刻的字眼就從他的嘴里冒出來了。最后，他被要求辭職。
新的CRM系統挑起了客戶服務部和市場部的沖突，因為客戶服務部門現在必須處理兩個數據入口和知識管理系統——一直存在的系統和新的CRM系統?？蛻舴詹恳呀浟晳T性地首先幫助解決客戶問題，然后才是有關銷售問題和“向上銷售”問題。事實上，客戶服務看起來比市場工作更具有“技術性支持”功能。新的CRM系統，是用來使客戶服務部門能夠更容易幫助解決屬于市場范圍的和創新的服務問題的。不幸的是，客戶服務部門現在必須負責紀錄并且要對技術和后勤問題做出響應，同時還要對詢問提示和CRM系統產生的“向上銷售”問題做出回應。就算能夠估計他們每小時能夠做出多少令客戶滿意的決定，他們也不能把兩件事情都做好。因此，他們一件都做不好，客戶滿意度也就自然而然下降了。
最后，由于新系統要建立基于網絡的在線準入和系統結構，電話公司的銷售網頁要求已有的客戶填一張新的表格并設一個新的密碼，以達到安全和系統完整的目的。20%的已有的在線客戶拒絕這樣做，轉向使用電話——這使得單位銷售成本上升并導致部分購買努力失效，因為會有遇到不可預料的指令沖擊而導致的延遲。
盡管這些技術的東西是表現在規范說明方面，那誰會因為這些客戶和渠道沖突受到責備呢？當然是CIO了！CEO、CFO和COO因為這些實際上已經變成實物了的CRM災難，就丟下這個可憐的“笨家伙”不管了。
這很不公平？當然！但是這個CIO犯了一個最大的——也是最普通的——執行錯誤，它破壞了IT部門的可信性。他沒有搞清楚，執行系統應當是通過執行一個有效的系統來有效地運作。執行一個CRM系統是技術性的成功，但是卻沒能夠產生培養和拯救的效果，這是笑話 “手術很成功，但是，病人死了” 的IT版。
那么，之前發生了什么事？在指導者、市場部門和銷售人員確實觀察到一些早期的不良行為時（這最終導致了表現為大量資金損失的慘?。?，他們是怎么辦的？當處理此事時，他們告訴IT部門：強制執行。愚蠢的家伙照辦了。
想象這樣一個很容易理解的試驗：假設某公司給每個員工發了一輛免費的屬于公司的車，讓大家使用。然而，90天以內，三分之一的車損壞了、卷進了交通事故、被拖走了或者給公司制造出了一系列債務。誰該為此事負責？是那些不負責的、濫用車輛的人嗎？不是，在大多數組織中，最有可能成為替罪羊的可能是分發這些“免費”車輛的人。
在這個CRM執行過程中，替罪羊就是IT部門，它就是那個分發的家伙。而支持和安裝“提高生產率”的工具的人，常常負有由于這些工具如何使用或者濫用產生的責任?；氐竭@件事情上：你可肯定，如果CRM系統確實改變了公司的商業模式，IT部門也將會獲得信任。
教訓很簡單：CIO們不論在執行ERP、SCM還是CRM時，只天真地在C的水平關注這個系統是否真的能起作用。成功的方法可能是——也應當是——估量一下那個系統到底有多少用處。你認為那不是CIO的工作？嘗試全身心地執行一個以前沒有完全利用好的、技術上很卓越的系統，你將發現你的CEO、COO和CFO會是多么的寬大和慈悲。
上一篇：暫無信息！
下一篇：暫無信息！
下一篇：暫無信息！
